Pertemuan 14 : Activity Accounting "Activity-Based Costing (ABC) & Activity-Based Management (ABM)"

A. Konsep ABC dan ABM

Activity-based Costing (ABC) didefinisikan sebagai sistem costing dimana terdapat biaya FOH yang dialokasikan berdasarkan aktivitas. Dibandingkan dengan sistem costing tradisional, ABC lebih akurat dalam penelusuran biaya. Pada system costing tradisional, hanya direct material dan direct labor yang bisa ditelusuri secaralangsung ke produk. Pada ABC selain direct material dan direct labor terdapatbiaya-biaya lain yang ditelusuri secara langsung ke produk, bukan ke jumlah produk yang dihasilkan, tetapi ke aktivitas-aktivitas yang diperlukan dalam proses produksi. Pada ABC basis untuk mengalokasikan overhead cost disebut driver. Ada resource driver dan activity driver.

Resource driver adalah basis untuk mengalokasikan biaya suatu resource (sumber daya) ke aktivitas-aktivitas yang menggunakan sumber daya tersebut. Pada ABC apabila jumlah pegawai atau luas bangunan digunakan sebagai basis untuk mengalokasikan overhead cost, maka jumlah pegawai dan luas bangunan tersebut dinamakan resource driver.

Activity driver adalah basis untuk mengalokasikan biaya suatu aktivitas keproduk-produk pelanggan, atau objek biaya final lainnya. Final maksudnya langkah terakhir dalam proses alokasi biaya produksi. Adanya bermacam-macam aktivitasyang menjadi basis alokasi biaya inilah yang membedakan ABC dengan metodealokasi biaya tradisional.

ABC mengenali aktivitas, biaya aktivitas, dan driver aktivitas pada empat level agregasi yaitu level unit, batch, produk, dan pabrik. Biaya level unit adalah biaya yang bertambah seiring dengan kenaikan jumlah unit yang diproduksi. Driver level unit adalah ukuran aktivitas yang berbeda sesuai dengan jumlah unit yang diproduksi. Semua driver level unit proporsional dengan volume produksi.

Activity based management (ABM) adalah penggunaan informasi  yang  diperoleh dari ABC untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Sebagai contoh, alokasi biaya ke produk menurut ABC dapat digunakan oleh manajemen untuk memperbaiki penetapan harga. Contoh lain, ABC memerlukan informasi bagaimana suatu proses dikerjakan secara detail. Informasi ini membuka peluang bagi manajemen untuk melakukan perbaikan proses produksi atau meningkatkan efisiensi.

B. Tingkatan Biaya dan Pemicu Biaya

Hierarki biaya (cost hierarchy) mengkategorikan biaya tidak langsung menjadi pool biaya yang berbeda berdasarkan jenis pemicu biaya, atau dasar alokasi biaya yang berbeda, atau perbedaan tingkat kesulitan dalam menentukan hubungan sebab-akibat (atau manfaat yang diterima). Biaya tingkat unit output (output unit-level cost) adalah biaya aktivitas yang dilaksanakan atas setiap unit produk atau jasa individual. Biaya tingkat batch (batch-level costs) adalah biaya aktivitas yang berkaitan dengan kelompok unit, produk atau jasa, dan bukan dengan setiap unit produk atau jasa individual. Biaya pendukung produk (atau biaya pendukung jasa) merupakan biaya aktivitas yang dilakukan untuk mendukung setiap produk atau jasa tanpa menghiraukan jumlah unit atau batch unit yang dibuat. Biaya pendukung fasilitas (facility-sustaining costs) adalah biaya aktivitas yang tidak dapat ditelusuri ke produk atau jasa individual namun mendukung operasi perusahaan secara keseluruhan.

C. Traditional costing versus ABC system

Informasi dari ABC dapat membantu manajemen untuk memanfaatkan  kekuatannya. Dari selisih harga tersebut manajemen bisa menyesuaikan harga jual. Selain itu, dengan menerapkan ABC, manajemen harus menyediakan beberapa informasi yang tidak diperlukan pada traditional costing. Penerapan ABC memerlukan pengukuran activity cost pool, yaitu total cost tiap-tiap aktivitas yang signifikan. Selanjutnya activity driver terbaik harus dipilih untuk mengalokasi tiap-tiap activity cost pool.  Dengan demikian, ABC dan ABM menyediakan pandangan baru terkait efisiensi suatu proses.

Pada umumnya sistem tradisional melaporkan biaya untuk tiap-tiap manajer sesuai dengan area tanggung jawabnya.  Overhead cost yang dilaporkan bisa dirinci ke unsur-unsurnya seperti indirect material, indirect labor, supplies, dan listrik. Sistem tradisional juga bisa menyediakan informasi total cost untuk tiap cost center yang digunakan dalam proses produksi.  Namun, sistem tradisional tidak memerlukan pengamatan yang mendalam bagaimana suatu proses dikerjakan. Sistem tradisional hanya mencatat berapa biaya yang dikeluarkan untuk mengerjakan suatu proses.  Tidak demikian dengan ABM yang sangat memerlukan informasi bagaimana suatu proses dikerjakan secara detail sehingga memungkinkan perbaikan proses produksi atau peningkatan efisiensi.

Pertemuan 13 : Factory Overhead Departementalization

A. Konsep dasar FOH

Biaya overhead pabrik (manufacturing overhead costs) adalah biaya produksi yang tidak masuk dalam biaya bahan baku maupun biaya tenaga kerja langsung. Apabila suatu perusahaan juga memiliki departemen-departemen lain selain departemen produksi maka semua biaya yang terjadi di departemen pembantu tersebut (termasuk biaya tenaga kerjanya) dikategorikan sebagai biaya overhead pabrik. Biaya overhead pabrik biasanya muncul dari biaya-biaya yang harus dikeluarkan untuk pemakaian bahan tambahan, biaya tenaga kerja tak langsung, pengawasan mesin produksi, pajak, asuransi, hingga fasilitas-fasilitas tambahan yang diperlukan dalam proses produksi.

B. Actual FOH dan Applied FOH

Departementalisasi  biaya overhead pabrik bermanfaat untuk pengendalian biaya dan ketelitian penentuan harga pokok produk. Pengendalian biaya overhead pabrik dapat lebih mudah dilakukan dengan cara menghubungkan biaya dengan pusat terjadinya sehingga dengan demikian akan memperjelas tanggungjawab setiap biaya yang terjadi dalam departemen tertentu. Dengan digunakannya tarif-tarif biaya overhead pabrik yang berbeda-beda untuk tiap departemen, maka pesanan atau produk yang melewati suatu departemen produksi akan dibebani dengan biaya overhead pabrik sesuai tarif dari departemen yang besangkutan. Hal ini mempunyai akibat terhadap ketelitian terhadap penentuan harga pokok produk.

C. Konsep dasar Departementalisasi

Adalah pembagian pabrik ke dalam bagian-bagian yang disebut departemen atau pusat biaya (cost center) yang dibebani dengan biaya overhead pabrik.

Dalam departementalisasi biaya overhead pabrik, tarif biaya overhead dihitung untuk setiap departemen produksi dengan dasar pembebanan yang mungkin berbeda diantara departemen-departemen produksi yang ada. Oleh karena itu departementalisasi biaya overhead pabrik memerlukan pembagian perusahaan ke dalam departemen-departemen untuk memudahkan pengumpulan biaya  overhead pabrik yang terjadi. Departemen-departemen inilah yang merupakan pusat-pusat biaya yang merupakan tempat ditandingkannya biaya dengan prestasi yang dihasilkan oleh departemen tersebut.

C. Perbedaan producing dan sevice department

Departemen Produksi

Faktor-faktor yang harus dipertimbangkan dalam menentukan jenis departemen yang diperlukan untuk menetapkan tarif overhead departemental yang akurat adalah sebagai berikut:

§  Kesamaan operasi dan mesin di setiap departemen

§  Lokasi dari operasi dan mesin

§  Tanggung jawab atas produksi dan biaya

§  Hubungan operasi terhadap aliran produk

§  Jumlah departemen

Departemen Jasa

Jasa yang memberikan manfaat kepada departemen produksi dan departemen jasa lain, dapat diatur dengan cara (1) menetapkan departemen jasa yang terpisah untuk setiap fungsi, (2) menggabungkan berbagai fungsi ke dalam suatu departemen,atau (3) menempatkan beberapa biaya jasa dalam suatu departemen yang disebut tempat penampungan biaya umum pabrik.

D. Biaya Langsung Departemental

Biaya langsung departemental dapat dibagi menjadi ke dalam kategori-kategori sebagai berikut: (1) supervisi, tenaga kerja tidak langsung, dan lembur, (2) tunjangan tenaga kerja, (3) bahan baku tidak langsung dan perlengkapan, (4) perbaikan dan pemeliharaan, serta (5) langsung dengan departemen asalnya, tanpa memperdulikan apakah departemen tersebut adalah departemen produksi atau departemen jasa.

E. Biaya Tidak Langsung Departemental

Biaya departemental tidak langsung merupakan biaya overhead yang tidak dapat ditelusuri secara langsung ke departemen karena penggunaan biaya tersebut secara bersama-sama. Misalnya ; sewa gedung, penyusutan, asuransi kebakaran, utilitas dsbnya. Memilih dasar yang sesuai untuk mengalokasikan sebagian besar dari biaya tidak langsung departemental adalah sulit dan besrifat arbitrer. Alokasi harus didasarkan pada salah satu dari daftar berikut:

§  Ukuran konsumsi dari suatu sumber daya

§  Ukuran output

§  Pengganti yang mencerminkan sumber daya yang dikonsumsi

F. Perhitungan department overhead rate

Dalam rangka perhitungan biaya departemental dan produk, direkomendasikan dua metode akuntansi berikut ini untuk biaya utilitas:

• Membebankan semua biaya tenaga kerja dan bahan bakar ke departemen utilitas tersendiri, kemudian mengalokasikannya ke departemen yang menerima manfaatnya.
• Membebankan departemen-departemen tertentu dengan biaya tenaga kerja dan bahan bakar jika ada meteran terpisah, dan membebankan sisanya ke departemen utilitas sendiri. Sisa inilah yang kemudian akan dialokasikan ke departemen yang menerima manfaatnya.

G. Pengalokasian service department cost to Producing department

Alokasi biaya overhead departemen pembantu ke departemen produksi. Ada dua macam metode alokasi biaya overhead departemen pembantu:

1. Metode alokasi langsung

Adalah metode paling sederhana dan paling langsung mengalokasikan biaya departemen pendukung. Biaya jasa variabel dialokasikan langsung ke departemen produksi secara proporsional terhadap masing-masing departemen pengguna jasa. Biaya tetap juga dialokasikan langsung kepada departemen produksi, tetapi berdasarkan proporsi pada kapasitas normal atau praktis departemen produksi.

2. Metode Berurutan

Metode ini mengetahui bahwa interaksi diantara epartemen pendukung telah terjad. Akan tetapi, metode berurutan tidak secara penuh mengakui interaksi departemen pendukung. Alokasi biaya dilakukan secara tahap demi setahap mengikuti prosedur penetapan peringkat yang ditentukan terlebih dahulu. Biasanya urutanya ditentukan dengan menyusun peringkat departemen pendukung dalam suatu tatanan jumlah jasa yang diberikan, dari yang terbesar ke yang terkecil. Tingkat jasa biasanya di ukur dengan biaya langsung dari setiap departemen pendukung; departemen dengan biaya tertinggi dinilai sebagai pemberi dana terbesar.

3. Metode timbal balik

Metode ini mengakui semua interaksi di antara deprtemen pendukung. Menurut metode ini salahs atu departemen pendukung menggunakan angka departemen lain dalam menentukan total biaya setiap departemen pendukung dimana total biaya mencerminkan interksi iantara departemen pendukung. Jadi, total biaya yang baru dari departemen pendukung dialokasikan ke departemen produksi.

Pertemuan 12 : Just In Time, and Backflush Costing

A. Kelebihan dan Kelemahan JIT (Just In Time) -  

Kelebihan sistem produksi Just In Time :

1.              Tingkat Persediaan atau Stock Level yang rendah sehingga menghemat tempat penyimpanan dan biaya-biaya terkait seperti biaya sewa tempat dan biaya asuransi.

2.              Bahan-bahan produksi hanya diperoleh saat diperlukan saja sehingga hanya memerlukan modal kerja yang rendah.

3.              Dengan Tingkat persedian yang rendah, kemungkinan terjadinya pemborosan akibat produk yang ketinggalan zaman, lewat kadaluarsa dan rusak atau usang akan menjadi semakin rendah.

4.              Menghindari penumpukan produk jadi yang tidak terjual akibat perubahan mendadak dalam permintaan.

5.              Memerlukan penekanan pada kualitas bahan-bahan produksi yang dipasok oleh Supplier (Pemasok) sehingga dapat mengurangi waktu pemeriksaan dan pengerjaan ulang.

Kelemahan sistem produksi Just In Time (JIT)

Meskipun banyak kelebihan yang bisa didapat, Sistem Produksi Just In Time ini masih memiliki kelemahan, yaitu :

1.              Sistem Produksi Just In Time tidak memiliki toleransi terhadap kesalahan atau “Zero Tolerance for mistakes” sehingga akan sangat sulit untuk melakukan perbaikan/pengerjaan ulang pada bahan-bahan produksi ataupun produk jadi yang mengalami kecacatan. Hal ini dikarenakan tingkat persediaan bahan-bahan produksi dan produk jadi yang sangat minimum.

2.              Ketergantungan yang sangat tinggi terhadap Pemasok baik dalam kualitas maupun ketepatan pengiriman yang pada umumnya diluar lingkup perusahaan manufakturing yang bersangkutan. Keterlambatan pengiriman oleh satu pemasok akan mengakibatkan terhambatnya semua jadwal produksi yang telah direncanakan.

3.              Biaya Transaksi akan relatif tinggi akibat frekuensi Transaksi yang tinggi.

4.              Perusahaan Manufaktring yang bersangkutan akan sulit untuk memenuhi permintaan yang mendadak tinggi karena pada kenyataannya tidak ada produk jadi yang lebih.

       

B. Pertimbangan penting dalam Backflush Costing

 Backflushing biasa disebut backflush costing atau backflush accounting merupakan pendekatan yang dipersingkat atas akuntansi dari biaya manufaktur. Bacflushing dapat diterapkan ke sistem Just in Time dimana diperlukan kecepatan begitu tinggi sehingga akuntansi tradisional tidak lagi praktis. Tujuan backflushing adalah mengurangi jumlah kejadian yang diukur dan dicatat dalam sistem akuntansi. Perbedaan backflushing dengan job order costing dan process costing adalah kurangnya penelusuran terinci atas biaya work in process (WIP),akun persediaan tidak lagi disesuaiakan selama periode akuntansi,tetapi saldonya dikoreksi menggunakan ayat jurnal pada akhir periode.

Ciri-ciri Backflushing Costing :

o   Bahan baku yang diterima dari pemasok,dicatat didebet ke akun RIP ( Raw and in Process)

o   Penggunaan tenaga kerja langsung,dicatat didebet ke akun Harga Pokok Penjualan

o   Komponen biaya bahan baku atas produk selesai di backflush dari RIP

o   Komponen biaya bahan baku atas produk terjual di backflush dari barang Jadi

o   Diperlukan penyesuaian biaya konversi

Perusahaan-perusahaan yang menggunakan backflush costing biasanya memenuhi tiga kondisi berikut :

1. Manajemen menginginkan sebuah sistem akuntansi yang sederhana. Tidak ada penelusuran terinci atas jumlah aktual biaya bahan baku langsung atau biaya tenaga kerja langsung pabrikasi yang melalui serangkaian operasi,langkah demi langkah sampai pada titik penyelesaian

2. Masing-masing produk memiliki sekumpulan biaya yang dianggarkan atau biaya standar

3. Hasil keuangan dari backflush costing mendekati hasil yang diperoleh dengan penulusan rangkaian

Pertemuan 11 : Inventory Management, JIT, and Simplified Costing Method

I.        Manajemen Persediaan

       Manajemen persediaan (inventory management) mencakup aktivitas perencanaan, pengoordinasian, dan pengendalian yang berhubungan dengan arus persediaan ke dalam, melalui, dan keluar dari suatu organisasi.

A. Biaya yang Berhubungan dengan Barang yang akan Dijual

       Mengelola persediaan untuk meningkatkan laba bersih menyebabkan perusahaan harus mengelola biaya yang berada dalam lima ketegori berikut secara efektif:

1.      Biaya pembelian (purchasing costs) harga pokok barang yang diperoleh dari pemasok, termasuk ongkos angkut.

2.      Biaya pemesanan (ordering cost) biaya mempersiapkan dan menerbitkan pesanan pembelian, menerima, dan memeriksa item yang dimasukkan dalam pesanan, dan mencocokkan faktur yang diterima, pesanan pembelian, serta catatan pengiriman untuk melakukan pembayaran.

3.      Biaya penyimpanan (carrying cost) biaya yang terjadi ketika menyimpan persediaan barang yang akan dijual.

4.      Biaya kehabisan persediaan (stockout costs) biaya yang terjadi ketika perusahaan kehabisan item tertentu yang diminta oleh pelanggan dan perusahaan harus bertindak cepat untuk memenuhi permintaan tersebut atau mengalami kerugian karena tidak memenuhinya.

5.      Biaya kualitas (quality cost) biaya yang terjadi apabila fitur dan karakteristik suatu produk atau jasa tidak sesuai dengan spesifikasi pelanggan.

B.     Model Keputusan Economic-Order-Quantity (EOQ)

       Kuantitas pesanan yang ekonomis (economic-order-quantity EOQ) adalah model keputusan yang menurut serangkaian asumsi tertentu, menghitung kuantitas optimal persediaan yang akan dipesan. Versi model EOQ yang paling sederhana mengasumsikan hanya ada biaya pemesanan serta penyimpanan, dan model tersebut juga mengasumsikan:

1.      Kuantitas yang sama dipesan pada setiap titik pemesanan kembali.

2.      Permintaan, biaya pemesanan, dan biaya penyimpanan sudah diketahui dengan pasti.

3.      Biaya pembelian per unit tidak terpengaruh oleh kuantitas yang dipesan.

4.      Tidak terjadi kehabisan persediaan.

5.      Dalam memutuskan ukuran pesanan pembelian, manajer mempertimbangkan biaya kualitas hanya sejauh biaya tersebut mempengaruhi biaya pemesanan atau penyimpanan.

                           Total biaya yang relevan = Biaya pemesanan yang relevan + Biaya penyimpanan yang relevan                          

Rumus untuk model EOQ adalah:

D = Permintaan dalam unit selama satu periode tertentu

P = Biaya pemesanan yang relevan per pesanan pembelian

C = Biaya penyimpanan yang relevan atas satu unit yang disimpan selama periode waktu yang digunakan.

Total biaya yang relevan (relevant total costs – RTC) tahunan untuk setiap kuantitas pesanan, dapat dihitung sebagai berikut:

RTC = Biaya pemesanan yang relevan tahunan + Biaya penyimpanan yang relevan tahunan

Kapan Melakukan Pesanan, dengan Asumsi Sudah Pasti

       Titik pemesanan kembali (reorder point) adalah tingkat kuantitas persediaan yang ada ditangan yang memicu pesanan pembelian baru. Titik pemesanan kembali paling mudah dihitung jika baik permintaan maupun waktu tenggang pesanan pembelian sudah diketahui dengan pasti.

Persediaan Pengaman

       Persediaan pengaman (safety stock) adalah persediaan yang disimpan sepanjang waktu tanpa memandang kuantitas persediaan yang dipesan dengan menggunakan model EOQ. Persediaan pengaman digunakan sebagai penyangga terhadap kenaikan permintaan yang tidak diharapkan, ketidakpastian mengenai waktu tenggang, dan ketidaktersediaan persediaan dari pemasok.

C. BIaya terkait produk jadi yang terjual

Pertimbangan untuk Memperoleh Estimasi Biaya yang Relevan

       Biaya penyimpanan persediaan yang relevan terdiri dari biaya inkremental yang relevan ditambah biaya oportunitas modal yang relevan. Dalam kasus kehabisan persediaan, perhitungan biaya oportunitas yang relevan memerlukan estimasi marjin kontribusi yang hilang atas hilangnya penjualan di masa depan karena pelanggan enggan membeli lagi akibat kehabisan persediaan. Biaya pemesanan yang relevan hanya merupakan biaya pemesanan yang berubah sejalan dengan jumlah pesanan yang dilakukan.

Biaya Kesalahan Prediksi

       Kita dapat menghitung biaya kesalahan “prediksi” ini dengan menggunakan pendekatan tiga langkah:

Langkah 1: Menghitung hasil moneter dari tindakan terbaik yang dapat ditempuh.

                     Berdasarkan jumlah aktual dari input biaya (Biaya per pesanan pembelian).

Langkah 2: Menghitung hasil moneter dari tindakan terbaik berdasarkan jumlah yang salah

                     dari input biaya yang diprediksi (Biaya per pesanan pembelian).

Langkah 3: Menghitung perbedaan antara hasil moneter dari langkah 1 dan langkah 2.

Konflik antara Model Keputusan EOQ dan Evaluasi Kinerja Manajer

       Sebagai akibat dari pengabaian sejumlah biaya penyimpanan (biaya oportunitas), para manajer cenderung membeli ukuran lot bahan yang lebih besar ketimbang ukuran lot yang dihitung menurut model EOQ. Untuk mencapai kesesuaian antara model keputusan EOQ dan evaluasi kinerja manajer, perusahaan merancang model evaluasi kinerja yang membebankan tanggung jawab kepada manajer untuk mengelola tingkat persediaan dengan biaya penyimpanan yang mencakup pengembalian atas investasi yang diperlukan.

Pembelian Just-In-Time

       Pembelian just in time (JIT) adalah pembelian bahan (atau barang) yang kedatangannya tepat ketika diperlukan dalam produksi (atau penjualan).

Pembelian JIT dan Parameter Model EOQ

       Perusahaan yang beralih ke pembelian JIT untuk mengurangi biaya penyimpanan persediaannya menyatakan bahwa, di masa lalu, biaya penyimpanan sebenarnya jauh lebih besar dari yang diestimasikan karena biaya gudang, penanganan, penciutan, dan modal tidak dapat diidentifikasi sepenuhnya.

Biaya yang Relevan dalam Pembelian JIT

       Pembelian JIT tidak hanya dipandu oleh model EOQ. Model EOQ hanya dirancang untuk menekankan trade-off antara biaya penyimpanan dan pemesanan yang relevan. Akan tetapi, manajemen persediaan juga mencakup biaya pembelian, biaya kehabisan persediaan, dan biaya kualitas.

Evaluasi Pemasok dan Biaya Kuantitas yang Relevan serta Pengiriman Tepat Waktu

       Perusahaan yang mengimplementasikan pembelian JIT akan memilih pemasoknya secara cermat dan membina hubungan jangka panjang dengan pemasok. Beberapa pemasok mungkin telah siap ketimbang yang lainnya untuk mendukung pembelian JIT.

Pembelian JIT, Perencanaan dan Pengendalian, serta Analisis Rantai Suplai atau Pasokan

       Tingkat persediaan yang disimpan oleh paritel dipengaruhi oleh pola permintaan para pelanggannya dan hubungan pasokan dengan distributor serta produsennya, pemasok dengan produsennya, dan seterusnya. Rantai pasokan (supply chain) menggambarkan aliran barang, jasa, dan informasi dari sumber awal bahan serta jasa ke pengiriman produk kepada pelanggan, tanpa memandang apakah aktivitas tersebut terjadi dalam organisasi yang sama atau terjadi dalam organisasi lainnya. Para manajer di perusahaan manufaktur juga telah mengembangkan sejumlah sistem untuk merencanakan dan mengimplementasikan aktivitas produksi serta persediaan dalam pabriknya. Ada dua jenis sistem yang telah banyak digunakan: material requirement planning (MRP) dan produksi just-in-time (JIT).

D. Metode pengendalian bahan baku

       Materials requirements planning (MRP) adalah sistem “push-through” yang membuat barang jadi sebagai persediaan berdasarkan peramalan permintaan. MRP menggunakan (1) peramalan permintaan akan produk akhir; (2) bill of materials yang merinci bahan, komponen, dan subperakitan bagi setiap produk akhir, dan (3) kuantitas bahan, komponen, dan persediaan produk untuk menentukan output yang diperlukan pada setiap tahap produksi.

Manajemen Persediaan dan Produksi JIT

       Produksi just-in-time (JIT), yang juga disebut produksi lean (lean production), merupakan sistem manufaktur “demand-pull” yang membuat setiap komponen dalam suatu lini produksi segera setelah, dan hanya ketika, diperlukan oleh langkah selanjutnya dalam lini produksi. Suatu sistem produksi JIT memiliki fitur-fitur berikut:

§  Produksi diorganisasikan dalam sel manufaktur

§  Pekerjaan direkrut dan dilatih agar multiterampil dan mampu melaksanakan beragam operasi serta tugas, termasuk perbaikan kecil dan pemeliharaan rutin peralatan.

§  Kerusakan dieliminasi secara agresif.

§  Waktu tetap—waktu yang diperlukan agar peralatan, perkakas, dan bahan siap untuk memulai pembuatan komponen atau produk akan dikurangi.

§  Pemasok dipilih atas dasar kemampuannya untuk mengirimkan bahan berkualitas secara tepat waktu.

Pengaruh Sistem JIT terhadap Kalkulasi Biaya Produk

       Dengan mengurangi penanganan bahan, pergudangan, dan inspeksi, sistem JIT akan menurunkan biaya overhead. Sistem JIT juga membantu dalam menelusuri secara langsung beberapa biaya yang biasanya diklasifikasikan sebagai tidak langsung.

Manfaat Keuangan JIT dan Biaya yang Relevan

       Para pendukung JIT pada awalnya melihat manfaat dari produksi JIT sebagai biaya penyimpanan persediaan yang lebih rendah. Akan tetapi, ada manfaat lain dari persediaan yang lebih rendah: memperkuat penekanan pada peningkatan kualitas dengan mengeliminasi penyebab spesifik dari pengerjaan ulang, barang rongsokan, dan pemborosan, serta waktu tenggang manufaktur yang lebih singkat. Ketika menghitung manfaat dan biaya yang relevan dari pengurangan persediaan dalam sistem produksi JIT, para analis biaya harus memperhitungkan semua manfaat dan semua biayanya.

Sistem Enterprise Resource Planning (ERP)²

       Sistem Enterprise Resource Planning (ERP) terdiri dari satu database yang mengumpulkan data dan memasukkannya ke dalam aplikasi perangkat lunak yang mendukung semua aktivitas bisnis suatu perusahaan. Sistem tersebut juga mengkredit komisi penjualan ke wiraniaga dan mencatat semua kalkulasi biaya serta informasi akuntansi keuangan. Sistem ERP memberikan manajer tingkat bawah, pekerja, pelanggan, dan pemasok akses ke informasi operasi. Manfaat ini, digabungkan dengan koordinasi yang erat antarfungsi bisnis dari rantai nilai, akan memungkinkan sistem ERP untuk mengalihkan rencana manufaktur dan distribusi dengan cepat sebagai respon terhadap perubahan penawaran dan permintaan.

Ukuran Kinerja dan Pengendalian dalam Produksi JIT

       Ukuran-ukuran yang digunakan manajer untuk mengevaluasi dan mengendalikan produksi JIT serta bagaimana ukuran tersebut diperkirakan akan terpengaruh oleh JIT.

1.      Ukuran kinerja keuangan, seperti rasio perputaran persediaan (harga pokok penjualan ÷ rata-rata persediaan), yang diharapkan menurun.

2.      Ukuran kinerja non keuangan dari waktu, persediaan, dan kualitas.

Kalkulasi Biaya Backflush

       Mengorganisasikan manufaktur dalam sel, yang mengurangi kerusakan dan waktu tenggang manufaktur, serta memastikan pengiriman bahan secara tepat waktu, akan memungkinkan pembelian, produksi, dan penjualan terjadi dalam urutan yang cepat dengan persediaan yang minimal. Ketiadaan persediaan akan membuat pilihan mengenai asumsi arus biaya (seperti metode rata-rata tertimbang atau FIFO) atau metode kalkulasi biaya persediaan (seperti kalkulasi biaya absorpsi atau variabel) menjadi tidak penting: Semua biaya manufaktur dari periode akuntansi mengalir secara langsung ke harga pokok penjualan. Cepatnya konversi bahan langsung menjadi barang jadi yang segera terjual akan sangat menyederhanakan sistem kalkulasi biaya.

Menyederhanakan Kalkulasi Biaya Normal atau Standar

       Penelusuran berurutan (sequential tracking), merupakan sistem kalkulasi biaya di mana pencatatan ayat jurnal dilakukan dalam urutan yang sama dengan pembelian aktual dan kemajuan produksi. Titik pemicu (trigger point) mengacu pada suatu tahap dalam siklus mulai dari pembelian bahan langsung hingga penjualan barang jadi dimana ayat jurnal dibuat dalam sistem akuntansi. Pendekatan alternatif bagi penelusuran berurutan adalah kalkulasi biaya backflush. Kalkulasi biaya backflush adalah sistem kalkulasi biaya yang mengabaikan pencatatan sejumlah ayat jurnal yang berhubungan dengan tahap-tahap mulai dari pembelian bahan langsung hingga penjualan barang jadi.